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做正確的事,正確地做事|華為完整方法論
點擊:  作者:筆記俠    來源:今日頭條  發布時間:2018-09-12 11:50:45

 

 

 

         內容來源:2018826日,喬諾商學院在深圳舉辦向華為學習:從戰略到執行的主題學習,原華為公司集團戰略副總裁郭俠進行了題為戰略思維與中長期戰略規劃的精彩分享。筆記俠作為合作方,經主辦方與主講人審閱授權發布。嘉賓簡介:郭俠,喬諾商學院戰略管理首席專家、前華為戰略Marketing副總裁

封圖設計 & 責編 | 浮燈第 2504 篇深度好文:5000 | 15 分鐘閱讀

全網首發·華為·商業模式

本文新鮮度:★★★★★+ 口感:國窖

筆記君邀你,閱讀前先思考:

如何在有限的資源下做出取舍??

為什么戰略看3步,執行要領先半步??

華為成功的5個關鍵要素是什么?

一、華為的戰略思想體系

1.戰略決策機制

華為的整個戰略分成四個主要模塊,當然年限劃分不是絕對準確。

 

早期我們主要是為了存活;

1992-1995年左右,農村包圍城市的過程中,我們提出三分天下有其一,并且要求控制點是能夠提供端到端的解決方案。

到了2000以后,主要2006年以后,我們意識到全球在有線無線、寬帶都已經達到閾值,人們用通訊不僅僅是打電話,我們的戰略是豐富人民溝通與生活

到了2010年,我們發現連人都不是主要的了,終端成為智慧的匯聚點,云也成為智慧的承載點。

我想表達的是,每一次戰略的變更,是一次迭代,而不是替代。

我經常提及,華為有一個語言,叫確保有效增長,這個詞對大家很重要。不是增長,而是有效增長

舉個例子,如果在2G時代,占據市場30%的份額,3G時代份額一定要超過30%才叫有效增長,否則3G來了,公司業績很好,就會掩蓋公司危機。

同樣,愿景和規劃一定是迭代,不是替代。否則這就是泰坦尼克號,為了舒適性,忽略了航行的安全。

這是戰略設計里面很重要的哲學理念。

2.“不僅僅是500

華為廣告里有個詞叫作不僅僅是500

我們想表達什么意思呢?我們在打造戰略設定、價值設計的時候,不要過多的偏物質方面。

內涵是什么呢?就是我們的關鍵的成功要素。這五點在華為做的比較好。

 

戰略——做正確的事、有戰略耐性、力出一孔

人才——引入明白人、炸開金字塔、賽馬文化

運營——正確的做事、持續流程變革、聽見炮火的決策

創新——客戶驅動創新、領先半步、鮮花插在牛糞上

激勵——結果導向的激勵、不讓雷鋒吃虧、利出一孔

首先,要確保做正確的事,同時要有戰略耐心,同時有組織協同,確保力出一孔。不斷進行戰略反思,把一些不確定性的東西確定以后再進行判定。

我認為高管就像做一個算法的解題大師,基層部門和員工把未知數變常數,高管要不斷地培養解多元方程式的能力,三個未知數也能解,五個未知數也能解。

通過洞察市場,通過迭代地與客戶的交流,把戰略設計中的未知數,計算出來。

我們講第一個做正確的事,把戰略設計好。

基于戰略設計,在華為體系有明白人炸開金字塔

明白人進來是賽馬文化,是選拔文化。任總經常說我們的體系不是一個培訓機制,是選拔機制。

賽馬文化是讓在一線有經驗的人回來培養戰略意識。

同時有一套流程機制保證。

第三句話:聽見炮火的決策

任總的語言:你拉車有五六根繩子,從末端把繩子撜起來的時候,哪根繩子沒有繃緊,就要把它剪短。因為它不但起不到合力的作用,繩子本身還自帶重量。

 

不斷梳理、從一線甄別,哪個組織是多余的,或者哪個結構有問題。

同時我們要不斷創新,要領先半步。戰略要看三步,但是執行要領先半步。

一定要確保創新是由客戶驅動,否則就是研發組織想獲諾貝爾獎的異想天開。如果最終客戶并沒有價值呈現,這種創新我們是不認可的。

這一系列完成以后,我們不能忽略人的因素。

我們最終還是業績導向,由于業績往往有滯后效應,所以要有匹配的人力資源機制和財務機制。

同時不讓雷鋒吃虧

什么是雷鋒?就是總是做通用模塊的人。

 

華為終端為什么能快速增長?

因為我們有大量的基石保證,包括營銷平臺和芯片平臺的搭建,組織要識別出雷鋒,確保力出一孔,同時利出一孔。

通過五個要素的組合,才能確保我們不僅僅是500這個口號。這已經是一個自我批判的有生命的體系。

3.華為的戰略體系

整個戰略需要思考的地方,華為這幾個模塊做的比較重,戰略有靈魂、愿景、使命價值觀,同時規劃的管理要有既定的方法、流程支持,同時要有持續的變革保證。

 

要讓戰略有靈魂

 

 

這張圖是任總親自選的。他想表達:

任何光鮮的背景后都有辛酸

 

布鞋院士李小文,任總認為做研發就該這樣,不要在多余方向上消耗力量。

這要表達什么?

戰略是有靈魂的,是要思考的,否則你的BLM模型(業務領導力模型)中的軸不夠穩,價值軸不夠穩。

所以整個華為的戰略就是要在有限的資源上取舍。

98年的時候有人問任總:戰略是什么?

任總說:戰略就是方向和節奏。

后來他又補充:就是布陣點兵、陪客戶吃飯。更大白話。

布陣就是你要戰略規劃,點兵就是你要點明白人,陪客戶吃飯就是不斷反思你戰略可能有問題。

有了戰略,就可以力出一孔,利益是平分機制。

如果沒有戰略規劃,沒有孔的設定,只能簡單按績效,有可能會損失未來競爭力。

戰略板塊就是這些,確定了愿景、使命、價值觀,定好戰略。

這是華為的愿景。華為愿景是有些變化的。

 

 

 

華為的價值觀是:

成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

整個組織最主要的是思想上的艱苦奮斗。防止戰略思維的惰性,在考核中高級干部時,有戰略思維惰性,就一票否決。

自我批判,用華為內部的話說:

要重視團結否定你的,即使是否定錯了的人。

華為戰略規劃30年是不斷地從弱到強的過程,農村到城市、中國到全球、城郊到核心區的過程。

整個業務設計的核心思想是以客戶為中心,確保有效增長。

 

二、華為戰略規劃方法論BLM

我接著為大家解釋清楚這個完整的流程模塊。

我們說BLM(業務領導力模型)的四項基本原則:

戰略是不能被授權的——領導力貫徹戰略制定與執行的全過程。SP(戰略規劃)的規劃都是由總裁親自做戰略解釋。

差距為導向——執行分解,結果導向,要承諾。市場一定要給出承諾,無承諾不立項。集中力量解決關鍵業務問題。

戰略與執行緊密整合——重在結果。

終年持續不斷——組織學習是持續不斷的過程。

1.抓住機會差距

今天的學習我希望把華為從IBM學到的BLM模型(業務領導力模型)分享給大家。

筆記君注:BLM模型所倡導的戰略制定過程,業務領導推動和主導的、結構化和紀律性的、基于事實基礎的對話和協作過程

 

BLM模型(業務領導力模型)的出發點是我們認為企業發展是達不到我們的期望。

這其中的差距分為兩塊,第一個現實業績差距,第二個機會差距。

機會差距指可參與的市場空間,有沒有一個戰略設計打開可參與的市場空間。

所以整個戰略設計和規劃的核心目的還是抓住機會差距。

業績的差距更多是執行層面,而機會的差距往往是戰略設計層面的,整個BLM模型(業務領導力模型)就是為了抓住機會差距。

打開差距以后我們有一套相對比較完整流程和業務設計板塊,來保證最終獲得比較好的市場預期和結果。

模型中包括上、下兩個部分:

上面領導力是管理者轉身,下面價值觀是結構性的文化建設。

第一是領導力

很多領導層其實缺少兩個轉身,一個叫管理轉身,一個叫戰略轉身。

管理轉身是指,基層干部應該有什么樣的特質,中層和高層應該有什么樣的特質,大多數都有錯位。

高層做了基層的活兒,如果高層不思考戰略整個公司就沒有人會思考戰略,戰略就成了茶余飯后的閑聊。

戰略轉身更多的指領導人的戰略素質,領導人的戰略素質指領導人的所有思考是不是都基于從戰略到執行。

我們用了近6年的時候才把整個華為的戰略體系做實。

翻譯成任總的語言:

無論從方法論,從業務戰略設計,都要具備戰略耐性。

舉個戰略耐性的例子,當年引入IPD(集成產品開發),這是是IBM很重要的主流程,在引入的時候整個流程變革是有變革方法論的。這個流程本身做得怎么樣是有一個變革指數來評測。

當初IBM的變革指數滿分是5分,他們做到了4.5分,我們引入時,變革委員會雄心勃勃地認為我們用三年時間達到4分,任總說你們只需要用8年時間達到3.5分就可以了。

為什么不是4.0

他認為當初整個大環境,包括職業化的素養達不到,以4分為目標,就是為變革而變革。當我2015年離開的時候華為的指數才達到了3.8

領導力就是要求在座各位,當你發起BLM模型的時候你要確保對這些東西是理解的。

第二是結構性的文化建設。

大多數企業對過程比較關注,不太重視結構性的文化建設。

比如價值觀很好理解。

任總說:不做機會主義者,我們跟客戶是真正的共生共榮,而不是利用知識和技巧讓客戶接受我們。

翻譯成馬云的語言自己不相信希望別人相信就叫忽悠,否則就是理想的執著。

執著理想和忽悠別人的差別是自己是否相信,這個價值觀很重要。

企業戰略是由價值觀保駕護航的,確保你在解決機會差距的時候不是出于機會主義。

2.戰略設計

整個戰略設計包括兩大板塊:

戰略板塊和執行板塊。

戰略板塊又由四個主要的板塊組成,其中最重要的一個叫市場洞察其余三個分別為:戰略意圖、業務設計、創新焦點),這是整個規劃中耗時最長的部分。

市場洞察表示公司的核心高管對于整個行業的趨勢、客戶變化、競爭變化,以及對我們自己的審視和技術的理解,達成洞察共識。

只有整個的前提達成一致,業務設計時才會有意義。

如果你是一個萬人公司,我認為不但要組建戰略部,還要組建市場洞察部,基于市場洞察去梳理工作的戰略意圖,我們中長期目標是什么,近期目標是什么,該如何去設計執行,要做一定的取舍。

我們講戰略是在有限資源下的取舍。無限資源就不需要戰略規劃了。

基于戰略意圖我們需要戰略控制點,既要達到客戶的認可,又要有對生態圈的掌控點。

市場洞察、戰略意圖、創新焦點這三個是在大的流程體系里花費時間最長的,后面的執行相對簡單。

業務設計完,基本這個SP(銷售促進)的戰略思索部分和架構部分就完成了,但是還不能落地。這時,我們就要分解到關鍵任務群。

3.關鍵任務

為了達成業務設計,有哪些關鍵任務需要完成。

這些關鍵任務一定是某個具體部門不能完成(如果具體部門可以完成,你要做的是把這個總監換掉,而不是以關鍵任務的設定來推動)。

關鍵任務往往是跨部門,同時實行時往往有一定依賴關系,包括內部的和外部的。

內部指你需要思考哪些組織需要流程調整、人力資源調整。外部指有沒有關鍵技術依賴。

這些都是戰略層面的骨架,最終執行是BP(分解到組織和個人)。

基于關鍵任務和組織設計,我們要審視需不需要成立正式的組織,還是簡單用小組方法去運作,排查出幾個硬傷之后再判斷。

用任總的語言就是:

對確定的事情進行飽和攻擊,不確定的事情先打一槍、再轟一炮。

當你的業務設計和關鍵任務是很確定的,比如當初的第三代通訊,華為是跟隨者,這是確定的。

所以我們進行飽和攻擊,飽和攻擊的標志就是我們有成千上萬的招。

3G4G5G的飽和攻擊應該達到什么樣的度,核心的管理層應該要清醒。

 

而這個關鍵任務的設計是否需要正式組織來執行,正式組織會帶來流程重新梳理,處理不好會形成梗阻,所以成立正式組織需要慎重。

正式組織成立以后,企業的人才結構是不是合理的,數量、質量怎么樣?

大家常聽到華為講炸開金字塔的頂端,就是這個意思。

所以我們做3G4G轉型,我們知道,整個頻譜帶寬和效率主要靠算法支撐。

算法不是我們的強項,算法強的是俄羅斯、德國、瑞典等等,所以我們在俄羅斯收購了將近300名的數學家。

事實證明我們4G的很多高性能的設計是俄羅斯數學家貢獻的。

所以一定要重新審視人才設計。

同時你要思考,對不同的域要用不同的方法管理。

在創新領域,我們要求一定要消耗預算,不要剩余。而在成熟領域,則用很成熟的方法考核你,要把握運作效率、降低成本。

如果用同一種方法管理不同的域也是一種災難。

這個設計完成之后, 80分的問題已經解決了,再繼續落實到每一個人就比較容易了。

這就是一套完整的方法。也就是說,這是通過一天學習要掌握的主要方法論。

我希望大家先消化方法論。

由于華為和大家的業務領域有差距,所以理解方法論以后去實際操作,操作中遇到錯誤的時候先不要急著懷疑方法論。

這個方法論體系是有普適性的,更多的是反思執行時是不是有理解不到位的地方。

責任編輯:向太陽
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