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做正确的事,正确地做事|华为完整方法论
点击:  作者:笔记侠    来源:今日头条  发布时间:2018-09-12 11:50:45

 

 

 

         内容来源:2018826日,乔诺商学院在深圳举办向华为学习:从战略到执行的主题学习,原华为公司集团战略副总裁郭侠进行了题为战略思维与中长期战略规划的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方与主讲人审阅授权发布。嘉宾简介:郭侠,乔诺商学院战略管理首席专家、前华为战略Marketing副总裁

封图设计 & 责编 | 浮灯第 2504 篇深度好文:5000 | 15 分钟阅读

全网首发·华为·商?#30340;?#24335;

本文新鲜度:★★★★★+ 口感:国窖

笔记君邀你,阅读前?#20154;?#32771;:

如何在有限的资源下做出取舍??

为?#35009;?#25112;略看3步,执行要领先半步??

华为成功的5个关键要素是?#35009;矗?/span>

一、华为的战略思想体系

1.战略决策机制

华为的整个战略分成四个主要模块,当然年限划分不是绝对准确。

 

早期我们主要是为了存活;

1992-1995年左右,农村包围城市的过程中,我们提出三分天下有其一,并且要求控制点是能够提供端到端的解决方?#28014;?/span>

到了2000?#38498;螅?#20027;要2006年?#38498;螅?#25105;们意识到全球在有线无线、宽带?#23478;?#32463;达到阈值,人们用通讯不仅仅是打电话,我们的战略是丰富人民沟通与生活

到了2010年,我们发现连人都不是主要的了,终端成为智慧的汇聚点,云也成为智慧的承载点。

我想表达的是,每一次战略的变更,是一次迭代,而不是替代。

我经常提及,华为有一个语言,叫确保?#34892;?#22686;长,这个词对大家很重要。不是增长,而是?#34892;?#22686;长

举个例子,如果在2G时代,占据市场30%的份额,3G时代份额一定要超过30%才叫?#34892;?#22686;长,否则3G来了,公司业绩很好,就会掩盖公司危机。

同样,愿景和规划一定是迭代,不是替代。否则这就是泰坦尼克号,为了舒?#24066;裕?#24573;略了航行的安全。

这是战略设?#35780;?#38754;很重要的哲学理念。

2.“不仅仅是500

华为广告里有个?#24335;?#20316;不仅仅是500

我们想表达?#35009;?#24847;思呢?我们在打造战略设定、价值设计的时候,不要过多的偏物质方面。

内涵是?#35009;?#21602;?就是我们的关键的成功要素。这五点在华为做的比较好。

 

战略——做正确的事、有战略耐性、力出一孔

人才——引入明白人、炸开金字塔、赛马文化

运营——正确的做事、?#20013;?#27969;程变革、听见炮火的决策

创新——客户驱动创新、领先半?#20581;?#40092;花插在牛粪上

激励——结果导向的激励、不让雷锋吃亏、利出一孔

首先,要确保做正确的事,同时要有战略耐?#27169;?#21516;时有组织协同,确保力出一孔。不断进行战略反思,把一些不确定性的东西确定?#38498;?#20877;进行判定。

我认为高管就像做一个算法的解题大师,基层部门和员工把未知数变常数,高管要不断地培养解多元方程式的能力,三个未知数也能解,五个未知数也能解。

通过洞察市场,通过迭代地与客户的交流,把战略设计中的未知数,计算出来。

我们讲第一个做正确的事,把战略设计好。

基于战略设计,在华为体系有明白人炸开金字塔

明白人进来是赛马文化,是选拔文化。任总经常说我们的体系不是一个培训机制,是选拔机制。

赛马文化是让在一线有经验的人回来培养战略意识。

同时有一套流程机制保证。

第三句话:听见炮火的决策

任总的语言:你拉车有五六根绳子,从末端把绳子撜起来的时候,哪根绳?#29992;?#26377;绷紧,就要把它剪短。因为它不但起不到合力的作用,绳子本身还?#28304;?#37325;量。

 

不?#40092;?#29702;、从一线甄别,哪个组织是多余的,或者哪个结构有问题。

同时我们要不断创新,要领先半?#20581;?#25112;略要看三步,但是执行要领先半?#20581;?/span>

一定要确保创新是由客户驱动,否则就是研发组织想获诺贝尔奖的异想天开。如果最终客户并没有价?#20826;?#29616;,这种创新我们是不认可的。

这一系列完成?#38498;螅?#25105;们不能忽略人的因素。

我们最终还是业绩导向,由于业绩往往有滞后效应,所以要有匹配的人力资源机制和财务机制。

同时不让雷锋吃亏

?#35009;?#26159;雷锋?就是总是做通用模块的人。

 

华为终端为?#35009;?#33021;快速增长?

因为我们有大量的基石保证,包括营销?#25945;?#21644;芯片?#25945;?#30340;搭建,组织要识别出雷锋,确保力出一孔,同时利出一孔。

通过五个要素的组合,才能确保我们不仅仅是500这个口号。这已经是一个自我批判的有生命的体系。

3.华为的战略体系

整个战略需要思考的地方,华为这几个模块做的比?#29616;兀?#25112;略有灵魂、愿景、使命价值观,同时规划的管理要有既定的方法、流程支持,同时要有?#20013;?#30340;变革保证。

 

要让战略有灵魂

 

 

这张图是任总亲自选的。他想表达:

任何光鲜的背景后?#21152;行了?/span>

 

布鞋院士李小文,任总认为做研发就该这样,不要在多余方向上消耗力量。

这要表达?#35009;矗?/span>

战略是有灵魂的,是要思考的,否则你的BLM模型(业务领导力模型)中的轴不够稳,价值轴不够?#21462;?/span>

所以整个华为的战略就是要在有限的资源上取舍。

98年的时候有人问任总:战略是?#35009;矗?/span>

任总说:战略就是方向和节奏。

后来他又补充:就是布阵点兵、陪客户吃饭。更大白话。

布阵就是你要战略规划,点兵就是你要点明白人,陪客户吃饭就是不断反思你战略可能有问题。

有了战略,就可以力出一孔,利益是平分机制。

如果没有战略规划,没有孔的设定,只能简单按绩效,有可能会损失未来竞争力。

战略板块就是这些,确定了愿景、使命、价值观,定好战略。

这是华为的愿景。华为愿景是?#34892;?#21464;化的。

 

 

 

华为的价值观是:

?#21024;?#23458;户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至?#40092;?#20449;、团队合作。

整个组织最主要的是思想上的艰苦奋斗。防止战略思维的惰性,在考核中高级干部时,有战略思维惰性,就一票否决。

自我批判,用华为内部的话说:

要重视团结否定你的,即使是否定错了的人。

华为战略规划30年是不断地从弱到强的过程,农村到城市、中国到全球、城郊到核心区的过程。

整个业务设计的核心思想是以客户为?#34892;模?#30830;保?#34892;?#22686;长。

 

二、华为战略规划方法论BLM

我接着为大家解释清楚这个完整的流程模块。

我们说BLM(业务领导力模型)的四项基本原则:

战略是不能被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程。SP(战略规划)的规划都是由总裁亲自做战略解释。

差距为导向——执行分解,结果导向,要?#20449;怠?#24066;场一定要给出?#20449;担?#26080;?#20449;?#19981;立项。集中力量解决关键业务问题。

战略与执行紧密整合——重在结果。

终年?#20013;?#19981;断——组织学习是?#20013;?#19981;断的过程。

1.抓住机会差距

今天的学习我希望把华为从IBM学到的BLM模型(业务领导力模型)分享给大家。

笔记君注:BLM模型所倡导的战略制定过程,业务领?#32426;?#21160;和主导的、结?#22815;?#21644;纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程

 

BLM模型(业务领导力模型)的出发点是我们认为企业发展是达不到我们的期望。

这其中的差距分为两块,第一个现实业绩差距,第二个机会差距。

机会差距指可参与的市场空间,有没有一个战略设计打开可参与的市场空间。

所以整个战略设计和规划的核心目的还是抓住机会差距。

业绩的差距更多是执行层面,而机会的差距往往是战略设计层面的,整个BLM模型(业务领导力模型)就是为了抓住机会差距。

打开差距?#38498;?#25105;们有一套相对比较完整流程和业务设计板块,来保证最终获得比较好的市场预期和结果。

模型中包括上、下两个部分:

上面领导力是管理者转身,下面价值观是结构性的文化建设。

第一是领导力

很多领导层其实缺少两个转身,一个叫管理转身,一个叫战略转身。

管理转身是指,基层干部应该有?#35009;?#26679;的特质,中层和高层应该有?#35009;?#26679;的特质,大多数?#21152;?#38169;位。

高层做了基层的活儿,如果高层不思考战略整个公司就没有人会思考战略,战略?#32479;?#20102;茶余饭后的?#36763;摹?/span>

战略转身更多的指领导人的战略素质,领导人的战略素质指领导人的所有思考是不是都基于从战略到执行。

我们用了近6年的时候才把整个华为的战略体系做实。

翻译成任总的语言:

无论从方法论,从业务战略设计,都要具备战略耐性。

举个战略耐性的例子,当年引入IPD(集成产品开发),这是是IBM很重要的主流程,在引入的时候整个流程变革是有变革方法论的。这个流程本身做得怎么样是有一个变革指数来评测。

当初IBM的变革指数满分是5分,他们做到了4.5分,我们引入时,变革委员会雄心勃勃地认为我们用三年时间达到4分,任总?#30340;?#20204;只需要用8年时间达到3.5分就可以了。

为?#35009;?#19981;是4.0

他认为当初整个大环?#24120;?#21253;括职业化的素养达不到,以4分为目标,就是为变革而变革。当我2015年离开的时候华为的指数才达到了3.8

领导力就是要求在座各位,当你发起BLM模型的时候你要确保对这些东西是理解的。

第二是结构性的文化建设。

大多数企业对过程比较关注,不太重视结构性的文化建设。

?#28909;?#20215;值观很好理解。

任总说:不做机会主义者,我们跟客户是真正的共生共荣,而不是利用知识和技巧?#27599;?#25143;接受我们。

翻译成马云的语言自己不相信希望别人相信就叫忽悠,否则就是理想的执著。

执著理想和忽悠别人的差别是自己是否相信,这个价值观很重要。

企业战略是由价值观保驾护航的,确保你在解决机会差距的时候不是出于机会主义。

2.战略设计

整个战略设计包括两大板块:

战略板块和执行板块。

战略板块?#38047;?#22235;个主要的板块组成,其中最重要的一个叫市场洞察其余三个分别为:战略意图、业务设计、创新焦点),这是整个规划中耗时最长的部分。

市场洞察表示公司的核心高管对于整个行业的趋势、客户变化、竞争变化,以及对我们自己的审视和技术的理解,达成洞察?#24425;丁?/span>

只有整个的前提达成一致,业务设计时才会有意义。

如果你是一个万人公司,我认为不但要组建战略部,还要组建市场洞察部,基于市场洞察去梳理工作的战略意图,我们中长期目标是?#35009;矗?#36817;期目标是?#35009;矗?#35813;如何去设计执行,要做一定的取舍。

我们讲战略是在有限资源下的取舍。无限资源就不需要战略规划了。

基于战略意?#22025;?#20204;需要战略控制点,既要达到客户的认可,又要有对生态圈的掌控点。

市场洞察、战略意图、创新焦点这三个是在大的流程体系里花费时间最长的,后面的执行相对简单。

业务设计完,基本这个SP(销售促进)的战略思索部分和架构部分就完成了,但是还不能落地。这时,我们就要分解?#28966;?#38190;任务群。

3.关键任务

为了达成业务设计,有哪些关键任务需要完成。

这些关键任务一定是某个具体部门不能完成(如果具体部门可以完成,你要做的是把这个总监换掉,而不是以关键任务的设定来推动)。

关键任务往往是跨部?#29275;?#21516;时实行时往往有一定依赖关系,包括内部的和外部的。

内部指你需要思考哪些组织需要流程调整、人力资源调整。外部指有没有关键技术依赖。

这些都是战略层面的骨架,最终执行是BP(分解到组织和个人)。

基于关键任务和组织设计,我们要审视需不需要成立正式的组织,还是简单用小组方法去运作,排查出几个硬伤之后再判断。

用任总的语言就是:

对确定的事情进行饱和攻击,不确定的事情先打一枪、再轰一炮。

当你的业务设计和关键任务是很确定的,?#28909;?#24403;初的第三代通讯,华为是跟随者,这是确定的。

所以我们进行饱和攻击,饱和攻击的标志就是我们有成千上万的?#23567;?/span>

3G4G5G的饱和攻击应?#20040;?#21040;?#35009;?#26679;的度,核心的管理层应该要清?#36873;?/span>

 

而这个关键任务的设计是否需要正式组织来执行,正式组织会带来流程重新梳理,处理不好会形成梗阻,所以成立正式组织需要慎重。

正式组织成立?#38498;螅?#20225;业的人才结构是不是合理的,数量、质量怎么样?

大?#39029;?#21548;到华为讲炸开金字塔的顶端,就是这个意思。

所以我们做3G4G转型,我们知道,整个?#28783;?#24102;宽和效率主要?#20811;?#27861;支撑。

算法不是我们的强项,算法强的是俄罗斯、德国、瑞典等等,所以我们在俄罗斯收购了将近300名的数学家。

事实证明我们4G的很多高?#38405;?#30340;设计是俄罗斯数学家贡献的。

所以一定要重新审视人才设计。

同时你要思考,对不同的域要用不同的方法管理。

在创新领域,我们要求一定要消耗预算,不要剩余。而在成熟领域,则用很成熟的方法考?#22235;悖?#35201;把握运作效率、降?#32479;?#26412;。

如果用同一种方法管理不同的域也是一种灾?#36873;?/span>

这个设计完成之后, 80分的问题已经解决了,再继续落实到每一个人就比较容易了。

这就是一套完整的方法。也就是说,这是通过一天学习要掌握的主要方法论。

我希望大家先消化方法论。

由于华为和大家的业务领域有差距,所以理解方法论?#38498;?#21435;?#23548;什?#20316;,操作中遇到错误的时候先不要急着怀疑方法论。

这个方法论体系是有普?#24066;?#30340;,更多的是反思执行时是不是有理解不到位的地方。

责任编辑?#21512;?#22826;阳
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